Grupo México descarta aumento significativo de su deuda por compra del 100 % de Banamex
Grupo México informó este martes ante la Bolsa Mexicana de Valores que, en caso de que su oferta por el 100 % de las acciones de Banamex sea aceptada, no requeriría un incremento significativo de su deuda.
En su comunicado, la empresa detalló que el máximo crédito necesario para concretar la operación sería inferior a 2 mil millones de dólares, cifra que estaría cubierta mediante líneas de crédito ya establecidas.
Asimismo, aseguró que la transacción no afectaría los proyectos de inversión en curso de sus divisiones Minera, Transportes e Infraestructura, ni comprometería su balance financiero, considerado sólido: al segundo trimestre de 2025, la deuda neta de Grupo México era de apenas 375 millones de dólares, equivalente a 0.1 veces su EBITDA, indicador financiero que es el concepto de resultados antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
Del total de Banamex, 40 % sería ofrecido a inversionistas privados mexicanos y afores
La oferta de adquisición, anunciada el pasado 3 de octubre, contempla que Grupo México retendría el 60 % del valor total de la inversión, mientras que el 40 % restante sería ofrecido a inversionistas privados mexicanos y fondos de ahorro para el retiro (afores), con la posibilidad de realizar en el futuro una Oferta Pública para democratizar la propiedad y darle bursatilidad al capital.
El grupo estableció un periodo de 10 días para que Citigroup, propietario actual de Banamex, consulte con su Consejo de Administración y los principales accionistas sobre la oferta, considerando además la opinión de las autoridades regulatorias estadounidenses. La propuesta de Grupo México es actualmente superior en 25 % a la oferta previamente anunciada por Citi.
Germán Larrea, director ejecutivo de Grupo México, destacó que la experiencia de la empresa en adquisiciones de alto valor y con visión de largo plazo, como la compra de Buenavista del Cobre, Ferromex, activos mineros en Perú y la minera estadounidense Asarco, demuestra la disciplina operativa y financiera del grupo, y respalda la viabilidad de la operación por Banamex.
De acuerdo con la compañía, la compra de Banamex buscará conservar al equipo directivo actual y crear un comité ejecutivo especializado que garantice la continuidad y eficiencia de las operaciones en sus tres divisiones, evitando cualquier distracción que pudiera afectar los negocios existentes.
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La adquisición de Fernando Chico Pardo del 25 % de Banamex
La propuesta formal de Grupo México para adquirir hasta el 100 % de Banamex fue anunciada el pasado 3 de octubre. En ese momento, Citi aseguró que no había recibido ninguna oferta concreta y que su acuerdo preferido seguía siendo la venta parcial a Fernando Chico Pardo, quien adquirió un 25 % del banco por aproximadamente 42 mil millones de pesos, con la intención de mantener la institución bajo control mayoritariamente mexicano.
Grupo México planteó que, en caso de que la familia Chico decidiera mantener su participación del 25 %, la oferta por el 75 % restante se realizaría a un múltiplo de 0.80 veces el valor libro de las acciones.
Larrea subrayó que el objetivo de la operación es fortalecer el acceso al crédito de las familias y empresas en México, y mantener a Banamex regulado únicamente por autoridades mexicanas para recuperar su competitividad en el sistema financiero nacional.
Fernando Chico Pardo, por su parte, fue designado presidente del Consejo de Administración de Banamex, mientras Manuel Romo continuará como director general del banco.
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“Cuando escuchamos una idea contraria a la nuestra, el cerebro no empieza evaluando argumentos: primero detecta que hay un conflicto”, dice un experto. Pero es posible aprender a escuchar con calma.
Escuchar una opinión contraria a la nuestra rara vez es una experiencia neutra. Aunque solemos atribuir esta dificultad a factores culturales o personales, la ciencia muestra que tiene raíces profundas en el funcionamiento del cerebro.
Desde la neurociencia sabemos por qué nos cuesta tanto escuchar opiniones diferentes.
El desacuerdo activa sistemas diseñados para detectar conflicto y mantener la coherencia interna.
Esto explica por qué solemos reaccionar con rapidez y, a menudo, con rigidez ante ideas que desafían lo que creemos.
El cerebro detecta conflicto antes de razonar
Cuando escuchamos una idea que contradice nuestra forma de pensar, el cerebro no empieza evaluando argumentos. Primero detecta que hay un conflicto. Una de las regiones implicadas en este proceso es la llamada corteza cingulada anterior o CCA.
Esta estructura actúa como un radar encargado de identificar inconsistencias entre nuestras expectativas y la realidad, así como conflictos entre respuestas o entre creencias. Por lo tanto, la CCA funciona como un “radar de incongruencias”.
La evidencia neurocientífica muestra que la CCA forma parte de circuitos implicados tanto en el control cognitivo como en el procesamiento del dolor físico y del dolor social.
Por eso, una opinión contraria puede ser experimentada como algo incómodo o amenazante, incluso cuando no hay confrontación directa.
Junto a la corteza cingulada anterior se activan otras regiones. Una de ellas, la amígdala, está implicada en la respuesta de amenaza. Otra área importante, la ínsula, está relacionada con la percepción del malestar corporal.
El resultado de este proceso es familiar para todos: nudo en el estómago, tensión corporal y una tendencia a defenderse o cerrar la conversación.
Finalmente entra en juego la corteza prefrontal dorsolateral, responsable de funciones como la planificación, la inhibición de impulsos y la toma de decisiones.
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El coste cognitivo y emocional de integrar otra perspectiva
Aceptar una visión opuesta exige un esfuerzo considerable. El cerebro debe mantener al mismo tiempo dos modelos mentales incompatibles: “lo que yo creo” y “lo que tú dices”.
Además, debe compararlos y decidir si alguno debe modificarse. Desde el punto de vista energético, es una operación exigente.
A este esfuerzo se suma la disonancia cognitiva: el malestar que aparece cuando una información amenaza la coherencia de nuestra visión del mundo o de nuestra identidad.
En muchos casos, este malestar no se resuelve escuchando al otro, sino justificando lo que ya pensábamos. Es lo que se conoce como “razonamiento motivado”.
Por otra parte, muchas creencias están ligadas a la pertenencia a un grupo.
Cambiar de perspectiva puede ser experimentado, aunque sea de forma inconsciente, como un riesgo social: quedar mal, perder estatus o sentirse excluido.
El cerebro social está especialmente orientado a evitar ese tipo de amenazas.
El estrés dificulta escuchar y pensar con calma
Un factor clave en todo este proceso es el estrés.
Cuando este es elevado o sostenido, el sistema nervioso funciona en modo de alerta, lo que reduce la capacidad de la corteza prefrontal para regular emociones y sostener el desacuerdo con calma.
En ese estado, escuchar se vuelve especialmente difícil.
La buena noticia es que estos sistemas son plásticos. Las regiones cerebrales implicadas en el conflicto, la emoción y el control cambian con la experiencia y la práctica.
Escuchar desde la calma se puede entrenar
La dificultad para escuchar opiniones contrarias ha ido ganando presencia en el debate social y cultural. Especialmente en contextos donde las decisiones tienen consecuencias compartidas como en equipos de trabajo, instituciones o espacios de liderazgo.
El desacuerdo mal gestionado suele escalar hacia conflictos interpersonales, bloqueos comunicativos y deterioro del clima emocional.
Se trata de algo muy común en entornos laborales de alta demanda.
Afortunamente podemos entrenar la escucha desde la calma, circunstancia que mejora de forma clara el liderazgo y la toma de decisiones.
Prácticas como el mindfulness o el biofeedback reducen la reactividad automática y aumentan la capacidad de observar el desacuerdo sin responder de forma impulsiva.
Por ejemplo, estudios sobre redes cerebrales en reposo muestran que la práctica sostenida de mindfulness modula redes cerebrales implicadas en regulación emocional y flexibilidad cognitiva.
De este modo se favorecen respuestas más adaptativas ante la discrepancia.
Por otra parte, nuestros proyectos de investigación del grupo Neurociencia del Bienestar de la Universidad de Sevilla han mostrado que entrenar la regulación fisiológica y emocional se asocia con una mayor capacidad para pausar antes de responder, escuchar con menos reactividad y gestionar conversaciones difíciles con mayor claridad.
La clave no está en eliminar la incomodidad, sino en aprender a regularla para que no derive en rechazo automático.
Escuchar no significa ceder ni renunciar a los propios valores. Significa sostener la incomodidad el tiempo suficiente para ampliar el marco desde el que decidimos.
En un mundo cada vez más polarizado, la capacidad de escuchar opiniones contrarias es una habilidad neurocognitiva entrenable.
Comprender cómo responde el cerebro al desacuerdo es el primer paso para dejar de reaccionar automáticamente y empezar a responder con mayor calma, claridad y humanidad.
*Este artículo fue publicado en The Conversation y reproducido aquí bajo la licencia Creative Commons. Haz clic aquí para leer el texto original.
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